本文联系江苏射阳农村商业银行实际，作进一步加强县域农村商业银行企业文化建设的思考，供参考。

　　我行企业文化建设的几个重要阶段

　　我行是由原射阳县农村信用社改革而来，其企业文化建设真正摆上议事日程大致分四个阶段：

　　2000-2003年，规划确立期。2000年全县农村信用社实行县级联社统一法人改革。当时的县联社1号文件是实施战略性转移。2001年的1号文件是提高资产素质。2002年的1号就是《关于加强全县农村信用社企业文化建设的决定》。这个决定首次对企业文化及其构成和实施策略进行了阐明，确立了本系统企业文化建设“四个一流”的中远期建设目标，即：一流的物质文化──资产、负债、财务效益三位一体，资产质量优良，资本充足率超过8%，社社年年实现盈利，整体经营水平在县夺第一，在市创先进，在省争上游。城乡面貌涣然一新；一流的行为文化──发展目标积极向上、文化载体丰富先进、人际关系和谐统一、员工行为文明规范；一流的制度文化──农村信用社建立健全了产权明晰、权责对称、管理民主、科学、与时俱进的现代金融企业制度；一流的精神文化──有明确的经营哲学、价值观、企业精神和企业伦理，展示“射阳信合人”新形象。文件发了，由于当时的物质基础和组织推动不够等诸原因，这一规划并没有真正得到系统的实施。但，这一研究成果为《中国农村信用合作》2003年第5期等全文转载，颇有影响力。

　　2003-2005年，理念更新期。新一任领导班子上任后，利用身边人的案例教育引导全员更新执业理念，强化“服务三农，富民强行”的宗旨意识，推出“服务客户，精准求实，诚信共享，创新创业”16字企业精神，开展服务创优活动，深化“尊重、规范、沟通、互动、心态”五要素理念，在全员中广泛宣传并形成共识。同时，我们还在日常工作中身体力行下列新理念：“客户满意是我们的宗旨，员工满意是我们的追求，社会满意是我们的荣誉”的价值观；“力量来源于团结，智慧来源于勤奋，成就来源于奉献”的敬业观；“服务第一，客户第一，员工第一”的管理观；“发展是第一要务，作风是第一形象，服务是第一责任，自律是第一要求”的形象观。这一期间，全辖经纬分明，规范管理的主旋律已经形成，违纪违规行为得到了及时查处，员工队伍结构得到进一步优化；业务经营的士气旺盛，平均每年的规模增幅都是以前年分的2-3倍，2004年底实现扭亏为盈。为举旗定向，当时班子还通过招标，注册设立了新社徽，在全辖推广使用，引导全员“手拉手，抱团打天下”。

　　2005-2007年，机制转换期。这一时段最明显的标志就是使用央行票据，花钱买机制。央行专项票据兑付考核推动了我们建立和完善了“六大机制”：一是分层决策机制。从基层信用社到机关设置的职能部门，到各权力委员会都分层进行了授权和转授权。理、监事长实行事前备案制，必要时也可进行质询和更正。二是竞争激励机制。全面实施中层干部实行后备优选、竞聘上岗制；“两大主办”实行竞争上岗制；一般员工中的外勤实行等级客户经理制、内勤实行柜员制。逐级竞选，目标考核，末尾淘汰。同时，将工资分配结构调整为基本工资、工作质量、绩效挂钩、阶段考核和效益工资等五大块，实施量化考核、绩酬挂钩，浮动工资制，多劳多得。三是成本倒逼机制。借鉴先进银行做法，按目标倒逼计算成本，把成本控制到每一个部门和岗位。四是风险补偿机制。将信贷人员绩效工资与其所放贷款利息收入挂钩，同时，还按贷款责任人当年发放的贷款利息收入一定比例提取个人累积风险基金，实行专户存储，尽职奖抵，违规自赔，长效激励。贷款责任人退休后，所经手的责任贷款能全额收回的，按其累积风险基金的一定比例进行奖励。五是全程监督机制。适时调整机关职能部门设置，实施前后道的分离和前后台的分设，加强专业监督。同时，加强公司治理和社会有奖监督工作，让权力在阳光下运行。六是和谐共建机制。在发展的基础上，坚持每年为职工办五件实事，服务职工，凝心聚力。同时，也为本单位在处、重处、刑处人员和困难职工建立了温暖基金，每年都进行适时扶持，助困解难，浓郁大家庭氛围。这一时期通过机制转型，调整收益增长和利益分配格局，实施正向激励，规范运作，使企业文化建设有了依附。全辖业务发展速度和质量较前再大幅度提高，成功兑付了票据，全员精神振奋，完成了第一次发展跨越。

　　2008年至今，跨越提升期。2008年9月，经银监会批准，成功组建全国第18家、江苏长江以北第一家农村商业银行。以此为标志，开始全面推进现代金融企业制度，实现机制转型到发展升级的“嬗变”，进入资本运作、跨区经营的新二次跨越发展期。 2003年前还是一个经营亏损的县级农村信用合作金融机构，经过几年的积累打拼，至2010年，全行各项存款已突破80亿元，资产总额突破100亿元，账面盈利突破1亿元，监管评级率先达二级，服务半径扩大到江苏省南通、扬州和河南省郑州附近的武陟、沁阳、孟州等2省6个县市（区）。被全国总工会表彰为“全国模范职工之家”。这一时期，管理架构进一步调整，实施三线分离、风险集中管控模式，六项机制进一步完善，提前一年完成农商行第一个三年发展规划，实现业务发展、经营效益翻一番目标。我们也与时俱进设计了新行徽——以地域特色的丹顶鹤为原型，融入银行物质，体现“忠诚、团队、分明、跨越”企业文化主题，主创了《我们是光荣农商行人》行歌，全面进行VI和SI推广应用，同唱行歌。这一期间，还突出重视战略的研究和社会责任的担当，树立我行新的社会形象。所不足的是，企业文化建设还没有系统提升。现在进入第三个发展期，有关方面正进行企业文化建设新一轮规划编制。

　　深入推进企业文化建设的体会

　　从企业文化概念、目标和规划的提出，到全面结合推进，企业文化建设发挥着越来越重要的导向、凝聚、激励、整合和培育作用。它是我们的灵魂工程、民心工程、动力工程和智力工程。但要真正、系统实施企业文化建设工程，我们通过实践探索，认为至少要重视以下六个方面的因素：

　　一是战略支撑。战略管理学认为，一个银行能否持续发展，成为百年老店，首先是战略——一套博弈致胜的商业逻辑，而不是文化。战略是我行的“DNA”，决定本行企业文化建设的取向。这个战略包括我们的战略定位、使命、愿景、价值观和为之奋斗的各阶段规划，包括我们有效的生存竞争战略和发展成长战略。搞不清我们为什么和怎样奋斗，就无从确立自己的文化支持。所以，用战略来支撑文化，文化建设才有灵魂和方向。应该说，过去我行能够成功转型，推进企业文化建设还是有战略眼光的，只是由于物质基础等诸因素制约，还比较朴素与零散。从这个高度分析，我们的企业文化建设便少了一份坚持，缺乏系统的指导与支持。

　　二是地域属性。农村商业银行由农村信用社改制而来，其文化建设受其战略支配，同时，也受属地文化影响。农商行企业文化有其鲜明的市场定位：服务“三农”的地域特质；服务对象具有弱势特征和本行从业人员本土化特点，在发展上要求经营商业银行同质性业务须满足地域属性需求，简单复制其他商业银行的文化是没有用处的。为此，我们不能不反思过去建设目标取向与设置，否则不是真正意义上的农商行企业文化。

　　三是物质基础。我行将文化建设分成物质、制度、行为和精神等四个方面，赋予了企业文化建设的实质意义。物质是基础，发展是硬道理。正如人间俗语：吃饱了才有精神。有了业务发展壮大的“筋”和“骨”，企业文化才有“气”和“神”。以2000年统一法人的第一个三年发展期为例，到2003年底，全辖总存款才有13.7亿元，贷款12.5亿元，不良贷款占比为45.56%，各项收入的增长率为2.37%,帐面亏损3444万元，人均亏损6.6万元，根本就谈不上资本充足的问题。在这个基础上怎么全面推进企业文化建设？只有先激发穷则思变的创业激情，形成以业务经营为中心的发展主旋律，然后将激情提炼、物化，形成经验，再上升形成文化特质。2002年我行企业文化建设规划并没有落实和形成建设氛围的基础原因就在于此。

　　四是制度保证。文化是约定俗成的习惯，先由制度作底的。没有适宜的制度和配套的组织架构，文化建设就没有载体，难以着陆和实施。我行2005-2007年三年时间就是规范建制，这是企业文化建设不可逾越的阶段。目前我行加大科技应用投入力度，搞流程银行建设，通过机器无情的管理提升执行力，最后促成良好习惯的养成，包括品行、操守的改造。将制度保证文化建设工作推向一个新阶段。

　　五是行为规范。这是做的文化。我们在实践中深刻体悟到，企业文化建设最为重要的两个重要的指数是在核心领导层和主要领导人身上。先进企业文化不是自觉形成的，而是管理层长期培育的结果，是其战略思想、职业理念、经营哲学和行为方式的集中反映。狭义地讲，企业文化就是领导层、特别是主要领导人文化的写照。需要组织强势推动。如果领导层没有“灵魂”，不率先垂范，没有执行力，这个企业有文化也难。还有一个，如果一个单位或系统仅靠一个人，也是没文化的表现，至少其文化还没有形成。这一点对于企业文化的形成与推广至为关键。

　　六是创新支持。企业文化建设需要与时俱进，不断创新，才有生命力。

　　下一步我行企业文化建设的方向

　　认真总结2000年以来的实践经验和教训，当前及今后一阶段我行企业文化建设的方向和重点：

　　一是加强农商行总体战略研究，在明确战略的前提下，制定积极可行的企业文化建设规划。

　　董事会的战略委员会要牵起头来，其他方面配合。在加强专业学习和地域文化需求研究、参加高层研讨、与先进行对接交流的基础上，战略谋划的最直接的办法：一是与在国内外具有较高影响力和较高知名度的高等院校咨询公司进行战略合作，研究适合本行的战略逻辑和中长期发展规划。一是引入标杆型的战略投资者，直接组织战略实施。

　　二是突出资本约束下的持续、提速发展，建设农商行先进的物质文化。

　　当前形势下，银行业监管当局根据《第三版巴塞尔协议》在全面评估现行审慎监管制度有效性的基础上，提高资本充足率、杠杆率、流动性、贷款损失准备等监管标准，建立更具前瞻性的、有机统一的审慎监管制度安排，体现了逆周期的宏观审慎监管要求。要建设先进的我行物质文化，最理性的两条：一是坚持自己的使命和宗旨，高举支农大旗。我们的市场定位仍在于支持农业产业化、城乡一体化、沿海大开发和区域经济发展。一是坚持风险可控、持续、特色发展的战略。按科学发展观和巴III监管要求，我行将充分考虑经济资本约束前提下，研究转变业务发展方式和风险管理模式，坚持充分经营、集约管理、高效运作，实现科学、和谐和率先发展的方略，建设新时期农商行先进的物质文化。

　　三是完善公司治理结构，创新现代企业制度，建设农商行先进的制度文化。

　　建立健全规范和完善的法人治理结构，实现决策的民主化、管理的科学化、监督的有效化是股份制商业银行建立现代企业制度的必然要求，也是股份制商业银行可持续发展的根本保证。在抓好进一步的股权结构优化和信息披露制度完善的基础上，我行将重点加强董、监事会职能委员建设，优选董、监事，配强职能委员会专业工作人员。重点解决过去董、监事会履行职责完全依赖经营层的问题，做到主动介入、不炒冷饭，实施与经营层职责履行上的再度分离。经营层要按新公司治理要求，配套公司治理结构的完善与职能强化，适时调适、调优现行组织管理架构，重点抓强化执行职责，并做好与董事会、监事会协调落实工作。全行一盘棋，积极推进农商行先进的制度文化建设。

　　四是坚持以人为本，上下互动，努力建设农商行先进的行为文化。

　　在制度流程激励约束的基础上，贯彻“三个第一”的办行战略，突出强化“尊重、沟通、规范、互动、心态”五元素，用先进的文化思想熏陶、引导、培育、提高员工，转化道德风险，增强主人翁创新创业意识，建设有我行特色的、先进的行为文化。

　　坚持服务第一，就是将服务职业化、品牌化，作为全员的天职和第一需要，成为全员主动、积极的自觉行动。这种服务要积极贴合农商行主要服务对象的需求，如农村网点要坚持“早开门，迟关门，中午不离人，不误农时”的传统，我们就要合理安排服务时间和劳动组合，并借助便于大众简易操作的自助银行、网银、易贷通、ePOSS等，保证服务充分，不断链。城镇一块主要是突出“干脆利索，便惠享受”，我们要尊重、研究、贴合客户选择，在风险可控的前提下，进一步精简“服务”效能，提高“爽快”办事效力。同时，重视人性化服务投入，教会客户使用现代金融产品和工具，推行高效、便惠、愉快服务，与客户互动、共享服务成果，进一步提高服务影响力和客户回头率。

　　坚持客户第一，就是贯彻“服务客户，精准求实，诚信共享，创新创业”企业精神，将服务做到客户最满意。对于我行而言，我们已经有了一批忠诚的客户群和稳定的客户源，当前，除了苦练内功努力达到精准实在的要求外，还要策应新农村、城乡一体化和沿海大开发区域经济发展要求，进一步细化客户市场，研究客户需求，坚持诚信共享和双赢共识，增强风险经营意识，全方位巩固和拓展我们的目标客户群，并为这些目标客户提供量身定制、高附加值、深受其欢迎的服务和产品。在此基础上，提升、推广我们的客户服务文化。

　　坚持员工第一，就是要尊重员工，沟通员工，规范员工，互动员工，提高员工，保证全行员工都能有尊严地工作和生活。主要是完善员工诉求表达、培养激励、监督保证和福利保障机制。进一步发挥党团工会组织的职能作用，建立覆盖全员的、系统的员工思想政治工作研究网络体系，总结推广本行核心价值观和企业文化理念，建立完善上下互动的员工广泛交流、理性引导诉求的绿色通道，把本行企业文化理念、符号、信号、价值观清晰地传达给全体员工，用文化的思路来解决现实工作和生活中的矛盾和问题，化道德风险为创新创业动力；重视尊重员工个人选择，坚持用本行统一的核心价值观和文化理念来招录、选拨使用人才，通过培养磨练，使员工的个人价值追求与本行的发展战略和经营目标协调联动，建立一种荣辱与共、水乳交融的紧密联系；坚持崇尚人才价值，加快适合本行科学发展的又红又专人才培养进程，使新人辈出；通过加强对现有员工的培训，将员工培训工作常态化，人才培养协议化并纳入考核奖惩，加快人才培养模式从传统培养向职业生涯规划的升级。同时，配套不断改革人才管理机制，让一批有知识、有能力、有思想、有责任心的年轻员工竞聘到了管理岗位、关键岗位接受锻炼，激发员工潜能；进一步实化职代会、工资协商和行务公开等民主监督管理制度，完善惩防体系，增强全行服务职工意识和功能，大力倡导“热爱农商行、效力农商行”的团队精神，用健康的文化引导员工，建立起富有激励约束的长效福利保障机制，进一步提高员工对农商行的忠诚度、归宿感和与农商行共成长的幸福指数。

　　为强化行为文化建设，我们还将把企业文化建设纳入各级领导班子履职考评。突出领导带头，率先垂范，通过强势的组织推动，把管理者的思想观念、经营哲学、行为方式贯彻到工作环节中去，成为本行企业文化的创造者，倡导者、传播者和示范者。

　　五是进一步提炼企业文化，加大科技应用投入力度，努力朝着“文治”银行的目标迈进。

　　在上述建设的基础上，当前及今后一阶段建设的重点是加强三个整合：

　　一方面，要整合宣传资源，结合品牌建设，提升文化建设战略。在宣传内容上实行新闻文化、营销文化、视觉标识文化三块并进，在宣传形式上，实行系统文化宣传与地方板块文化宣传相结合、内部文化宣传与社会文化宣传相结合、文字与声相相结合，把握主题，突出重点，加大力度，整体联动。

　　另一方面，要整合科技资源，结合科技创新，提升文化建设层次。主要是加大科技应用投入力度，将先进的制度、流程和行为监控平台化，强化农商行先进文化的科技支撑，建设有本行特色、富有核心竞争力的、先进的绩效考核系统、客户关系管理系统、流程银行和所有应用系统集成的执行力监控平台。用机器的无情管理促进全员规范运作的习惯养成和效力的提高。

　　最后，整合战略资源，结合战略规划，将企业文化建设纳入规划，融入中心，引导并推进企业文化长效治理新机制，全面建设一个“文治”的、现代农村商业银行。